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今年春节后，叶承志就开始频繁地刷俄罗斯和乌克兰的新闻。虽然不看环球时报和参考消息，但他根据自己地判断，俄乌马上就要打起来了。
叶承志是京东超市食用油资深买手，乌克兰是他日常跟踪研究的重点区域，这里的玉米在全球出口中占比14%，葵花籽油在全球出口的占比更是达到50%。
叶承志随即联系了某国内知名食用油品牌，告诉他们乌克兰油厂的玉米油和葵花子油都给我留着。留着，意味着要5000多万。
4月5日，该国内知名食用油品牌在乌克兰马里乌波尔市的榨油厂遭到了炸弹袭击。房倒屋塌的厂区里，密布着几十个弹坑。
战争前，这座榨油厂每天能生产1500吨食用油，占乌克兰植物油供应的10%，出口量的25%。特别是玉米油和葵花子油，基本都被拉到了中国。
消息一出，本来就持续上涨的葵花籽油和玉米油的价格又开始拉升。欧洲的葵花籽油价翻了一倍，美国翻了10倍。
京东花5000万按战前价格锁仓的这批货，要是落到了当时个别负责保供发财的企业手里，比如正在港交所递材料的那个手里，大家觉得能翻几倍？
可京东愣是一分钱没涨价，按原价卖了半年，直到把这批来之不易的玉米油和葵花籽油全部卖光。
有钱不赚是不是傻？叶承志说，我们有的赚啊。一次性跟厂家囤货几千万能优惠个几百万，虽然别人涨价我们不涨，但是厂家优惠加上供应链精细管理什么的算下来能赚个10%呢。
我翻了翻那个保供企业的招股书，就算是静态管理期间卖给政府的物资，他们都敢赚73%的毛利，京东这位赚个10%还美呢。
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20年前的非典，新东方被有关部门要求停课。很快，排队退学费的学生从新东方四楼办公室一直排到楼下，俞敏洪是借遍朋友圈才凑够了钱退给学生和老师们的工资。
还好，非典疫情只持续了几个月。事后，很多企业家对这段经历大书特书，表示疫情没有给自己上一课，而是自己给疫情上了一课。
20年前的京东也有类似的故事。
本来主营业务是CD光盘和刻录机的刘强东刚开始在线下大搞连锁店。可疫情来了之后，短短21天就亏了800万，刘强东关店求生的日子里，有个兄弟酒后说，为啥不去网上卖？
从此，搜狐、新浪和各大BBS里出现了刘强东和他的兄弟。刘强东发帖卖CD，一开始没人搭理，最后版主说我知道京东，这是我认识的唯一一家不卖假光盘的公司。
种草这个模式可能是小红书发明的，可种盘这个模式的发明人肯定是京东。
2003年，虽然京东商城第一版被黑客骂是大傻X，但不影响京东当年的销售额接近1个小目标，这让京东下决心进军电商。
后来这家公司很多的决策，都能看到中关村小柜台时期的影子，比如价格战，又比如不卖假货。他的公司也习惯了在价格战中提供品质服务。
从新蛋的3C到当当的图书，再到国美苏宁的家电，京东打过无数次价格战，内核都没有变过。
10年前，刘强东阐释过这种内核。他举例说，沃尔玛打了60多年价格战，每个店长在5%的价钱范围之内就可决定价格浮动而不需要审批，均属于正常经营范畴。亚马逊在美国赢得认可也是靠价格，成立十多年来天天跟人比价：
全世界所有厂商成功没有第二个理由，第一个理由就是价格。
这个内核被他天天讲月月讲，市场上一片鼓噪，说这是恶性竞争。
老刘对此很自信，他说京东自建物流三年，物流成本降低了31%，京东的运营成本可以做到比一些卖场低一半。所以这种价格战有助于企业更加重视成本的降低和运营效率的提升，长远来说是有利于行业的发展的。未来价格竞争不会越来越少，反而会成为常态。
最精彩的案例还是跟国美苏宁。2012年的新旧阵营对垒，预热到全民关注，京东甚至还派了5000个价格信息员去国美苏宁的线下店“帮忙”。
这5000个价格情报员的工作就是在国美苏宁的线下店里看着顾客买大家电，相同商品，如果京东便宜不足10%，经价格情报员现场核实属实后，京东将立即降价或者现场发券，确保便宜10%。
他们甚至还有统一战服。据说红袍加身的情报员，在国美苏宁店内挨揍的几率直线下降。
这种希望把最低价格和最高品质无限统一的做法，延续至今。
京东超市体验与生态部的负责人谭乔英有一个25人的团队，他们专门负责京东超市中数万个消费者高频购买SKU的全网比价，公司对他们的要求，和10年前的5000壮士没有区别：
全网最低。
这么多品类的商品，我问谭乔英协调整个采销体系有没有困难，她说没有，这是基因性质的共识。
因为这种基因层面的共识，京东超市除了专职比价团队以外，所有买手、运营、营销团队1000多人都要进行定期巡店。
原则上每人每月两次巡店，这两次就是要看各自负责品类的主要商品SKU在线上、线下各类代表性销售终端的价格，上报汇总价格信息，一旦出现高于京东定价的，就要做价格跟进，代表性销售渠道除了电商，还包括各地线下百货、大超市、大型会员店、知名折扣卖场，甚至有区域批发市场。其坚持低价策略的决心和付出可见一般。
所以10年前的刘强东一语成谶，价格竞争果然成了常态，只是当年骂街的厂牌，现在反倒是夸起了京东。
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最近两年，中越边界的友谊关很热闹。不少制造业企业搬去越南后，经常有中国同胞排队过关。
相比起越南一线普工，他们的工资要高很多。比如中冶的河静钢厂，一个中国工人的工资能达到500块一天。有国内学者估计，这样的高薪中国打工人可能有几十万，被称为：
中国干部。
这个称呼源于几十年前的革命友谊时期。1966年6月，胡志明来见给他派了很多中国干部的老人家，他问老人家现在的政策是什么，老人家说我的政策就是剥笋子。
湖南人吃笋子要剥，越南人吃笋子也要剥，这还真是个好的比喻。
东南亚地区农产品种类丰富，产量还高，中国是他们最大的市场。比方说榴莲，2017年中国人吃了22万吨，到去年，这个数字变成了82万吨。
泰国榴莲出口的四分之三都被我们吃掉了，接下来就有两个问题，一是单一产地采购量过大会抬升价格，现在一个泰国榴莲一颗要二百多；二是如果需求进一步增加怎么办，总不能不让别的国家吃榴莲吧。
最早找到解决方案的，是线上卖榴莲最多的京东。
11月8日，首批13吨越南干尧榴莲被拉进了京东北京的大仓。越南榴莲是今年9月获准进入中国的，而京东的布局要更早一些。
榴莲树栽下去，要5年才能挂果，10年以上的果树才有风味，20到30年的果树，那才叫果实漂亮，口感绝佳。
很早以前，京东超市果蔬部门就开始在越南考察果园。果园主人是不是踏实，有没有规范管理能力这些是主观因素，上设备检测熟度、糖度、水分等等是客观因素。
选好了果园，要合理规划采摘时间，11月到1月是榴莲最好吃的时候，人工采摘后要以最快速度拉回国内。
从胡志明市出发走陆路，三天即可到达广州。生鲜是最强调速度的赛道，为了尽快把榴莲运回国内，越南的物流方经过了精挑细选。整个过程里，除了要在产地烘干榴莲，还要根据榴莲情况，保持货柜温度在13到15°，每变化0.5°，都会影响到榴莲的熟度。
到了国内，京东会采用双班货车司机，昼夜不停地奔驰。即便是这样，到达国内大仓时，他们还要扔掉不少。
分拣环节，品相不佳，过程破损的扔掉，仓内损坏的扔掉，就算有漏网之榴，消费者还可以享受优先赔。
京东是2007年拿到的第一笔融资，1000万美金要干什么，刘强东说搞物流，那不就是搬箱子开卡车吗？当时很多媒体和同行笑话他，后来京东搞供应链，又有很多人笑话他。
可慢慢的，大家笑不出来了。
TCL今年5月和京东合作了一款Mini LED游戏电视Q10G，一直从5月爆卖到今天。这是一款C2M产品。TCL本想做一款55寸的，但结合京东的用户洞察分析后，TCL在这款产品布局了55-98吋的全尺寸段，并采用MiniLED黄金分区，以及120HZ真高刷，以此提升用户体验。
这些建议来自用户在京东上的搜索和浏览，也来自评论区等等，京东还告诉TCL，结合近年电竞热度的大趋势，一定要打上游戏电视的Tag。结果这款电视一上市就爆火，热度直接延续到了双十一。
以前TCL的进销存有个比较大的团队，自己判断每个月卖多少，流速怎么样再备货，经常做的不准，导致库存积压或者供应赶不上流速。现在，他们把这部分工作大量交给了善于“搬箱子”的京东，京东的供应链建议覆盖了流速、节点、销量和库存风险的判断。
通过双方的深度合作，TCL的人效和成本都得到了大大的优化。
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这两年居家的人越来越多，很多线下服饰品牌都把主阵地转到了线上，比如海澜之家。
所以他们推出了“生活家”项目，主打居家，特别是内衣系列。
第一款和京东联合打造的爆款内衣是99元/3条的石墨烯内裤。这种材料我只在新能源车企发布会吹牛逼的时候听过。
男人的品味还真是不一定。就是这样一款抗菌内裤，今年6.18京东建议海澜之家降20块之后，日销直接翻了10倍。
现在，我看着他们和京东C2M定制的秋衣秋裤，陷入了长久的沉思，原来一点暖不算真的暖，全身暖才是真的暖。这款内衣也是主打石墨烯抗菌发热，号称能亲肤无痕保持更舒适的温度。
作为内衣领域的新手，京东给了海澜之家很多建议，比如不要有吊牌，要用科技面料，不能闷热，这些建议有的是趋势性的，有的非常细节。
10年前刘强东说，价格竞争有助于企业更加重视成本的降低和运营效率的提升，那时候的厂牌大概心里是不认同的。
到了今天，他们对于平台的这个说法甚至有了依赖，因为无论是C2M反向定制，还是供应链服务，实在是太香了。
京东家电买手负责人沈康给我讲过一个细节。
京东的采销一直是一体岗位，同一品类的“采”与“销”两个职责通常由一个人承担。近年京东自营内部在组织架构方面正在试点采销控的分离，“采”是指由专业买手负责采买、“销”是指由销售专人负责对应业态、高效的货场匹配，“控”则是指通过仓配履约和数字化运营优化效率。两三年前，京东家电开始试点买手体系，公司从上游家电和IT企业招募了第一批买手。
这些有厂家背景的人懂产品，懂供应链，也懂消费需求。今年9月，京东零售的买手开始全面和销售分离，具体到家电部门，现在有100多人的买手团队。
这是电商行业的一个新变化。
京东作为以自营模式为主的家电渠道，和友商的平台模式有很大差别。模式差异决定了京东必须比竞对更早发现市场需求和趋势，要求京东更前置也更重。
超薄冰箱这一趋势家电品类就是很好的例子。基于大量用户访谈和跨行业家居装修设计研究，京东与厂商发现用户对家电家居一体化的场景需求越来越高。比如，用户都希望自己的冰箱能严丝合缝地放进厨房的那个窟窿里。
美的和京东一起做了很多工作，推出了“60厘米薄”冰箱系列产品，匹配橱柜标准深度60厘米，同时两侧0.5厘米微缝嵌入，满足任何强迫症。而且，别的同类产品都卖10000以上，这款产品定价在了6000元价格段。
京东11.11开门红当天，“60厘米薄”系列卖超1万台。
5年前，京东开始砸钱做自己的AI系统，现在这个系统已经能在很多品类上直接参与生产环节了。
比如AI已经可以用自己对顾客大数据分析后，直接告诉厂家，顾客对漱口水的需要不是什么无刺激、无酒精，而是：
起效快，坚持久。
这种让人红红脸，出出汗的建议，厂商们执行地特别快。有厂商迅速做出15秒快速起效，24小时持久守护的漱口水，大获成功。不少厂家的新产品设计时间能缩短8成。
这种强悍的供应链能力，也能帮助自己和客户更低成本地分配自己的存货。
今年双十一京东放的第一炮是百亿补贴中的iPhone14。京东Apple自营业务的员工们给自己定了三个目标：
价格便宜、服务可靠、发货速度快。
为了这次活动，京东Apple自营准备了近百万件现货，都知道iPhone14Pro系列现货难买，是应该放在一个大仓里，还是应该分布在不同的二三级仓，需要特别复杂的预测和计算。
这是京东的强项，食品生鲜领域的分配链路更长，涉及到复杂的预判，仓储物流模型，每一天甚至每半天的分配不合理，都会造成浪费，而这种浪费又不能向消费者转移。负责供应链AI系统的高管们被逼得经常去仓库亲自搬箱子，进而优化方案。
当日达和次日达有多好先放一边，高管们的肱二头肌都挺发达了。
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刘强东并不喜欢别人叫他中国的杰夫·贝索斯，但其实俩人还是很像的。
亚马逊的顾客投诉邮箱直通贝索斯的私人邮箱，他经常会在凌晨3点转发顾客投诉给所有高管，然后这群人就要开车回到公司，在老板回来前给他一个满意的结局方案。
如果说10年前京东的低价战略是外向要求，最近10年可以说是对内要求。除了榨干自己在供应链上的所有能力外，还逼着自己开发出了强大的会员体系。
电商里最早搞付费会员的是亚马逊的Prime，京东开始搞PLUS会员服务的2015年，全球8000万Prime会员一年大概能给亚马逊带来80亿美元的营收。亚马逊的会员服务其实非常简单：
包邮。
这种服务水平要是在中国敢收费，是会被吐沫淹死的。
中国的电商人们清晰地知道，流量大池子已经见顶了，下一步要拼一拼精细化运营了。毕竟，老用户们复购率每波动1%，GMV的变化就是几十上百亿。
这时候京东一直做自营和强大的供应链能力又发挥了作用，PLUS会员能享受到很多其它平台没有的质优价优的商品，以及最好的服务体验和最多的会员权益，让更多的人享受高品质的好生活。
最关键的是，PLUS还是个偏向外部生态联合的会员体系，这和友商们死守自家流量池的做法完全不一样。
按照最新的数据，目前已超3000万会员的京东PLUS，是中国电商界规模最大付费会员体系。
这种打法在内部还在进行着演化，比如京东自营和苹果合作的A+会员，双十一期间开通，买iPhone14全系就送一年AppleCare+（苹果官方的售后意外损坏服务）。苹果用户的痛点不就是担心官方维修贵吗？这种会员服务别说用户说好了，苹果都说好。
做到这个份儿上，你除了打钱还有什么可说的？
今年的乌镇互联网大会，恰逢每逢双十一倍思亲的时刻，两大电商巨头来的是张勇和徐雷。
徐雷说，截止2021年底，京东体系员工数已经超过42万，是：
中国人数最多的民营企业。
腾讯有6.8万员工，阿里有24.6万员工，百度有1.9万员工。京东一家的员工数量已经超过了BAT的总和。
我看很多网友调侃说BAT员工开汽车，京东员工开的都是三轮。电商越做越重是个事实，亚马逊的员工数量超过160万人。
10年前和国美苏宁打价格战之前，媒体上都是京东要不行了的消息，刘强东鼓励厂家、员工说家电是京东GMV再上新台阶最后的斗争，大家一定要团结起来向明天。
后来的故事，大家都知道了。
最近很多人在怀念那个炮声隆隆的年代，怀念那些张扬表达的企业家，现在他们虽然说的不多了，但这两天我在京东上溜了一圈，iPhone14 Plus降1250；茅台系列产品最高补贴2600；粮油肉有的甚至直接半价。
话少实惠多的人，就祝他们永远健康吧。
